3.7.6. Reporting
Beim Berichtswesen nach Verantwortungsbereichen, auch Responsibility Reporting genannt, kann zwischen dem Profit Center und dem Cost Center Ansatz unterschieden werden. Bei Profit Centern mit Ergebnisverantwortung besteht die Aufgabe darin, ein bestimmtes Rohergebnis aus einem Produkt oder einer Produktgruppe zu erwirtschaften. Ergebnisverbesserungen können mit einer Steigerung der Verkäufe und/oder Kosteneinsparungen erzielt werden. Bei Cost Centern mit Kostenverantwortung ist eine definierte Aufgabe mit zugestandenen Kosten zu erfüllen. Das Responsibility Reporting muss die Aufbauorganisation (vgl. 4.1.1.3.) abbilden. Das Berichtswesen soll als Frühwarnsystem überwachen, ob von den Zielen abgewichen wird und eine Entscheidung über mögliche Gegensteuerungsmaßnahmen vorbereiten. Der Feedback kann nach folgendem Muster ablaufen:
Abb. 37: Management-Feedback
Quelle: W. Müller, der Konzernabschluss nach IFRS, 2. Aufl., Aachen 2005, S. 154
Wenn bei einem Vergleich zwischen ursprünglicher Planung (Budget), aktualisierter Planung (Forecast) und den aktuellen Beträgen aus der Buchhaltung größere Abweichungen festgetellt werden, die eine zuvor definierte Schwankungsbreite verlassen, werden die Ursachen hierfür analysiert. Wenn eine Reaktion möglich und sinnvoll ist werden Maßnahmen entwickelt, mit denen gegengesteuert werden kann.
Die Abrechnungsperiode des Reportings ist regelmäßig der Monat. Es kann trotzdem für drei Zeitabschnitte erstellt werden. Für den abgerechneten Monat werden Vorjahreswerte, „Budget“, „Forecast“ und „aktuell“ gegenübergestellt. Der Zeitraum „year-to-date“, also dem aufgelaufenen Jahr vom Jahresanfang bis zum Stichtag können Vorjahr, Budget und aktuell verglichen werden. Im dritten Zeitraum für das ganze Jahr werden gegenüber dem aufgelaufenen Jahr die Werte für „aktuell“ durch eine Hochrechnung ersetzt. Hierin werden die Istwerte des abgelaufenen Jahres mit der letzten Prognose für den Rest des Jahres addiert.
In einzelnen Organisationseinheiten kann als viertem Zeitabschnitt auch noch über das „Auftragsbuch“ berichtet werden, also über die bereits akquirierten Kundenaufträgen und die für den Einkauf von Vorleistungen erteilten Aufträge. Das macht dann Sinn, wenn sie die Erteilung der Aufträge nicht gleichmäßig auf das Jahr verteilt.
technische Hilfsmittel:
Vor 23 Jahren habe ich im Umfeld eines internationalen Konzerns eine flexible Lösung für ein auf eine Tabellenkalkulation gestütztes Reporting entwickelt, dass von meinen Kollegen in den anderen Konzern-gesellschaften später als Müller-Reporting bezeichnet wurde. Es erübrigte sich damit die aufwendige Hinterlegung von Plandaten in der Buchhaltungssoftware. Statt dessen wurden die Ist-Werte exportiert und per "Copy-and-Paste" in einer Datei "Daten" abgelegt, auf die die Datei "Report" zugreift.
In dieses System wurden die Dateien der Kostenrechnung (BAB I + II, IBL) eingearbeitet. Dazu musste das Responsibility Reporting um das Activity Reporting über die Produkte erweitert werden.
3.7.7. Unternehmensplanung
Die Aufgabe der operativen Unternehmensplanung ist die Ausformulierung von Zielen für die nächste Zukunft, regelmäßig das nächste Wirtschaftsjahr mit einem Ausblick auf das übernächste. Sie formuliert Detailziele für jeden Inhaber von Kosten- oder Ergebnisverantwortung. Sie sind die Vergleichsgrundlage des Reportings. Der Frage „Wer macht was wann?“ folgend ist die operative Unternehmensplanung ein Netzwerk aus Teilplänen, z.B. wie in der folgenden Abbildung.
Abb. 38: Netzwerk aus Teilplänen
(Quelle: W. Müller, Integrierte Erfolgs- und Finanzplanung, 2. Aufl., Aachen 2004, S. )
Die operative Unternehmensplanung ist nach der Einteilung lt. Abb. 22 in 3.6 dem Management Accounting zuzurechnen. Sie umspannt aber das interne wie das externe Rechnungswesen. Die intern formulierten Ziele sind die Grundlage für die Veröffentlichung von Unternehmenszielen im Rahmen des Investor Relations, wobei noch ein paar Reserven eingeplant werden dürften um nicht zu früh in Gewinnwarnungen berichten zu müssen, dass die Ziele nicht mehr erreichbar seien.
Die operative Unternehmensplanung baut im Regelfall auf Daten der Vergangenheit auf. Ihr liegt die Einschätzung zu Grunde: „Einiges kann besser laufen, aber es läuft!“ Auf dieser Grundlage wird immer wieder nach Verbesserungen gesucht.
Die Planung nach der Istwerte-Fortschreibung trennt Mengen- und Geldeinheiten. Auf der Basis von Ist-Mengen und Ist-Kosten (es könnten auch Erlöse sein) werden die Plankosten für jede Kostenart je Kostenstelle nach dem folgenden Schema (kann in der praktischen Umsetzung vereinfacht werden) entwickelt, wobei zu den fettgedrucken Größen Daten oder Annahmen vorliegen müssen:
Ist-Mengen × Ist-Preise = Ist-Kosten
- entfallende Mengen (a) × Ist-Preise = entfallende Kosten
= verbl. Mengen × Ist-Preise = verbleibende Kosten
+ zusätzliche Mengen (b) × Ist-Preise = zusätzliche Kosten
= Plan-Mengen × Ist-Preise = Basis für Preisänderung
+ Plan-Mengen × Preisänderung (c) = zusätzliche Kosten
= Plan-Mengen × Plan-Preise = Plan-Kosten
a) Entfallende Mengen können Einsparziele oder Folgewirkungen aus der Vergangenheit (z.B. einmalige Vorgänge, die sich nicht wiederholen) aus den Planungen anderer Organisationseinheiten sein.
b) Zusätzliche Mengen sind regelmäßig die Folge aus zusätzlichen Maßnahmen wie einer geplanten Absatzsteigerung.
c) Preisänderungen werden regelmäßig als prozentuale Teuerungsrate angenommen.
Mit den für jede Kostenstelle und Kostenart zu bildenden Annahmen wird zunächst eine Transparenz über die wirtschaftliche Bewertung der Abläufe in jeder Organisationseinheit erzeugt. Mit der zusätzlichen Bildung von Zielen und Annahmen über die zukünftige Entwicklung entsteht ein detailliertes Tabellenwerk. Nach jedem Quartalsabschluss kann eine Kopie erstellt werden, in der die Annahmen nach neuen Erkenntnissen hinterfragt und ggf. aktualisiert werden. Damit entstehen Prognosen, die auch als Forecasts bezeichnet werden. Der jeweils aktuellste Forcast fließt in das Reporting ein und bildet die Grundlage für Hochrechnungen auf das ganze Jahr.
