Neben den der Wertschöpfung zuzurechnenden Funktionen gibt es Aufgaben, die dem Rahmen zugeordnet werden können, der mit der Kombination von Kapital (Finanzen) und Arbeit (Personal) sowie des dispositiven Faktors (Organisation und Kommunikation) einen Nutzen für die Kunden organisieren und verkaufen will. Die dem Nutzen für die Kunden betreffenden Rahmenfunktionen setzen teilweise schon vor dem Wertschöpfungsprozess an. Die hier behandelten Funktionen sind nicht direkt mit den schon in den Abschnitten 4.2 bis 4.7 behandelten Funktionen vernetzt.

Bei der Aufgabe, die Produktionsfaktoren Kapital und Arbeit zu einer Wertschöpfung zu koordinieren, wird in diesem Abschnitt zunächst noch der Faktor Arbeit betrachtet. Dabei sind Aufgaben zu nennen, mit denen die Effektivität der Arbeitsleistung gewährleistet werden soll.

Forschung ist die Suche nach Erkenntnissen, die nicht unmittelbar zu einem neuen oder verbesserten Produkt oder einem neuen oder verbesserten Verfahren führen. Produktentwicklung und Verfahrensoptimierung bauen darauf auf. Zu diesen Funktionen gehört bereits die Suche nach Ideen. Es sollten deshalb Strukturen geschaffen werden, in denen Arbeitnehmer ihre Verbesserungsvorschläge unkompliziert darstellen können. Auch von Kunden geäußerte Anregungen sollten von den Verkäufern weitergegeben werden. Anschließend würden diese Ideen von Technikern bewertet und die Ergebnisse festgehalten. Auch negative Bewertungen könnten bei späteren Ideen wieder aufgegriffen werden.

Die Entwicklung neuer oder Verbesserung existierender Produkte soll den Kunden einen neuen oder besseren Nutzen anbieten, damit das Unternehmen mit neuen Umsätzen mehr Geld verdienen kann. Aber erst die Konstruktion mit der Vorbereitung der einzelnen Arbeitsschritte führt zu einer Vernetzung mit den Funktionen des Wertschöpfungsprozesses. Forschung Entwicklung können dagegen Nachfrager von Daten und Diensten der übrigen Stellen sein.

Trotzdem finden Forschung und Entwicklung nicht ohne jede Anbindung an die Wertschöpfung statt. Die Forschungsgegenstände werden von der Absatzmarktforschung (2) und der Marketing-Politik (0) mitbestimmt. Es werden vorrangig existierende Produkte modernisiert und Lücken im Angebot geschlossen. Auch sollen sich die nötigen Investitionen bei einer Markteinführung in Grenze halten. Forschungs- und Entwicklungsprojekte, die mit der existierenden Ausstattung produziert werden könnten, werden eher genehmigt. Um dies zu prüfen müssen die Maschinenstammdaten (29) herangezogen werden.

Ohne Forschung und Entwicklung besteht eine latente Gefahr, von Innovationen der Konkurrenz überrascht zu werden. Mit veralteten Produkten würde man dann im Wettbewerb nicht mehr bestehen können.

Mit neuen oder besseren Verfahren kann die Qualität erhöht oder es können die Kosten gesenkt werden. Hier geht es nicht aber um eine Verbesserung der Produkte. Bei den Verfahren können Vorschläge der Arbeitnehmer oft sehr hilfreich sein. Es können technische und organisatorische Verbesserungen unterschieden werden.

Technische Verbesserungen beruhen oft darauf, dass neue Technologien am Markt angeboten werden. Die Unternehmen warten meistens Erfahrungen anderer Unternehmer ab. In dieser Zeit werben und informieren die Anbieter sehr intensiv und die Unternehmen können sich eine Meinung bilden. Wenn sie zunächst abgewartet haben und sich dann für die Einführung einer neuen Technik entscheiden, muss die Umsetzung sehr schnell gehen um einen Vorsprung der Konkurrenz einzuholen. Jetzt muss man sehr genau wissen, welche organisatorischen Veränderungen aus der technischen Verbesserung folgen.   

Natürlich ist es möglich, dass kleine technische Verbesserungen auch von eigenen Experten entwickelt werden. Öfter verbessert man aber organisatorische Abläufe. Organisatorische Verbesserungen sollten aber nur in Abstimmung mit der Ablauforganisation (63) erfolgen. Es muss berücksichtigt werden, dass Veränderungen eine Folgewirkung auf andere Abläufe an anderer Stelle haben können, die auch geregelt werden müssten.

Die Logistik ist insbesondere in der Beschaffung und bei der Auslieferung der Waren von Bedeutung. Sie kann deshalb nicht eindeutig einer Funktionsgruppe zugerechnet werden. Ein eigener Fuhrpark würde neben LKWs auch PKWs von Verkäufern und Führungskräften betreuen. Hier wären aber auch Aufträge an Frachtführer auf Straße, Schiene, Wasser und in der Luft zu koordinieren.

Eigene Fahrzeuge lohnen sich nur dann, wenn sie auch angemessen ausgelastet werden oder wenn die Art der Tätigkeit eine hohe Flexibilität von Transporten erfordert. Auch die Größe der Fahrzeuge muss angemessen sein. Für die Planung der Logistik muss ein Überblick über die regelmäßig durchzuführenden Transporte und ihre Zeitpunkte hergestellt werden.  Die Aufgabe besteht darin, einerseits die Transporte zur richtigen Zeit durchzuführen, sie andererseits aber auch zu bündeln um keine unnötigen Fahrten mit halbleeren Fahrzeugen zu unternehmen und möglichst auch auf einem Rückweg keine Leerfahrten zu haben.

Entscheidet man sich gegen eigene Fahrzeuge, muss man einen guten Überblick über das Angebot an Transportdienstleistungen haben. Es sollten vorab Kontakte zu Frachtführern aufgebaut werden, die kurzfristig beauftragt werden können. Wenn sie häufiger Aufträge bekommen, werden sie den Unternehmer auch vorrangig berücksichtigten. Das vermeidet das Risiko, dass dringende Transporte kurzfristig nicht durchgeführt werden könnten. Dafür muss aber auch auf kurzfristige Preisvorteile verzichtet werden. Das schließt eine Marktbeobachtung nicht aus, mit deren Ergebnis dann auch Preisverhandlungen geführt werden und längerfristig auch neue Kontakte aufgebaut werden können.

Innerbetriebliche Leistungen, für die in der Kostenrechnung meist Hilfskostenstellen eingerichtet werden, könne vielschichtig sein. Sie stellen Gemeinkosten (38) dar.

Im Handel und bei vielen Dienstleistungen, insbesondere Hotels und Gaststätten, ist der Zustand der Betriebsgebäude ein Teil des Kundennutzens. Im produzierenden Gewerbe ist er eine Grundlage der ablaufenden Prozesse. Wenn heute Hausmeister als „Facility Manager“ bezeichnet werden, scheint z.B. die Müllentsorgung eine Managementaufgabe zu sein. Bei Vermietungsunternehmen hat dieser Bereich eine größere Bedeutung. Für die Betriebsgebäude werden häufig Hilfskostenstellen eingerichtet. Dann würden alle Kosten einschl. Personal auf die genutzte Fläche umgerechnet und nach der Raumnutzung auf andere Kostenstellen umverteilt. Dabei können Gewichtungsfaktoren verwendet werden, mit denen auch die Intensität der Räumnutzung berücksichtigt wird. Damit würden z.B. Lagerräume einen deutlich niedrigeren Anteil der Raumkosten zu tragen haben als z.B. Büroflächen.

Auch bei der Haustechnik sollte es eine Kostenkontrolle und klare Zuständigkeiten geben. Manche Kleinreparaturen könnte auch ein Heimwerker erledigen und ein Auftrag an einen Handwerker wäre fast so zeitintensiv, als wenn sie selbst durchgeführt würde. Es macht also Sinn, für Hausmeisteraufgaben jemanden zu benennen, der aber auch eine andere Funktion haben kann. In diesen Aufgabenbereich würden neben Kleinreparaturen der Winterdienst, die Beachtung der Müll-Termine, die Pflege des Vorgartens und die Steuerung der Heizung gehören. Für die Gebäudereinigung werden dagegen meisten Minijobber beschäftigt oder ein Reinigungsunternehmen beauftragt. Der Facility Manager würde sich aber um die Qualitätskontrolle kümmern.

Bedeutsam ist auch die Beschäftigung mit Sicherheitsfragen wie Brandschutz oder Gefahrstoffen (z.B. Asbest). Die dazu erlassenen Vorschriften machen überwiegend Sinn, verursachen für viele Unternehmen aber Ärger und Kosten. Fachunternehmen nutzen dabei ihre Wissensvorsprünge, um teure Luxussanierungen als alternativlos zu verkaufen. Wie bei Rechtsfragen ist eine Person nötig, die sich in die Problematik einlesen und dann kompetent mitreden kann.

Es gibt aber auch andere Serviceeinheiten, deren Kosten nach Bezugsgrößen auf andere Organisationseinheiten verteilt werden können. Die Vorgehensweise wäre mit dem Betriebsgebäude vergleichbar. Unterschiede bei der Abwicklung können darin bestehen, dass die Bezugsgrößen auch schwanken können und dann monatlich abgerechnet werden. Es können auch mehrstufige Strukturen existieren, wenn Serviceeinheiten selbst Serviceleistungen beziehen. Hierfür gibt es verschiedene Abrechnungstechniken.

Die Arbeitnehmer müssen in der Lage sein, die erforderliche Leistung nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ zu erbringen. Dafür müssen sie ausgebildet oder mindestens angelernt werden. Die Unternehmensleitung muss sich einen Überblick über die für die betrieblichen Abläufe nötigen Kenntnisse und Fertigkeiten sowie über den Ausbildungsstand seiner Arbeitnehmer verschaffen. Damit kann auch bei zukünftig entstehenden Anforderungen schnell eine geeignete Person gefunden werden. Mögliche Lücken sind durch Fortbildungsmaßnahmen zu schließen. Auf das absehbare Ausscheiden älterer Arbeitnehmer ist mit der Ausbildung von Nachwuchs zu reagieren.

Der Kenntnisstand der Arbeitnehmer könnte in einer Datei in der Personalverwaltung (39) bereithalten werden. Die nötigen Kenntnisse sollten in einem Organisationshandbuch in der Ablauforganisation (63) erfasst werden. Sie müssen bei der Erstellung in den Abteilungen erfragt und etwa einmal jährlich aktualisiert werden. Diese Dokumentation der organisatorischen Abläufe hilft auch bei der Anpassung der Abläufe im Rahmen einer Verfahrensoptimierung (42) in anderen Organisationseinheiten.

Eine betriebliche Fortbildung kann auch vorausschauend erfolgen, um sich frühzeitig auf erwartete zukünftige Anforderungen einzustellen.

Größere qualitative oder quantitative Lücken werden mit der Personalbeschaffung geschlossen. Dafür werden Arbeitnehmer eingestellt, die die erforderliche Qualifikation bereits anderswo erworben haben. Voraussetzung für die Personalbeschaffung ist, dass ein Bedarf besteht, der mit der Aus- und Fortbildung nicht abgedeckt werden kann.

Für die Entscheidung, ob Personal angeworben werden soll, ist eine Kosten-Nutzen-Analyse nötig. Der Nutzen einer Arbeitskraft ist der Gewinn aus den Aufträgen, die man ohne diesen Arbeiter nicht ausführen könnte, abzüglich der Kosten für die Personalbeschaffung und Einarbeitung. Für Arbeitnehmer im Gemeinkostenbereich ist schon die Feststellung des Nutzens nicht einfach. Wenn Personal von der Konkurrenz abgeworben kann und Wissen mitbringt, das im eigenen Unternehmen nicht vorhanden ist, wäre der Nutzen sehr groß. In anderen Fällen ist die Aus- und Fortbildung im eigenen Unternehmen im Normalfall billiger, denn für die Abwerbung müssen gute Leistungen angeboten werden, die man den eigenen Arbeitnehmern vielleicht nicht anbietet.

Weitere Kosten der Personalbeschaffung sind die Sachkosten für die Werbung und Personalkosten für die Personalauswahl. Weiter gibt es eine Einarbeitungszeit, in der der neue Arbeitnehmer noch nicht sehr produktiv ist, aber schon den vollen Lohn bekommt. Um hier richtige Entscheidungen treffen zu können, müssen Informationen zu diesen Faktoren gesammelt werden.

Die Effektivität der Arbeitsleistung soll auch mit Motivation, Führungsstilen und Führungstechniken gefördert werden. Hier werden die Grenzen zur Psychologie erreicht. Eine Beobachtung in einem System aus Zahlen ist nicht möglich. Man kann lediglich die Ergebnisse des Unternehmens beobachten und unterstellen, dass die Personalführung darauf einen Einfluss hat. Dem Gedanken folgt u.a. das Responsibility Reporting als Berichtswesen nach Verantwortungsbereichen. Ebenso kann man Produktivitätskennziffern beobachten. Für gute oder schlechte Ergebnisse gibt es aber nie monokausale Erklärungen. 

Eine Messung guter oder schlechter Personalführung muss weitere Beobachtungen einbeziehen. Dazu zählen auch Rückmeldungen der Angestellten, die aber auch nicht überbewertet werden dürfen. Ein Laissez-faire-Stil könnte gute Bewertungen der Angestellten bewirken, die messbare Leistung würde aber darunter leiden. Auch wenn man weitere messbare Größen findet und aus vielen Einzelteilen ein Mosaik bilden und das Führungsverhalten bewerten kann, so wird damit noch keine Optimierung erreicht. Eine gute Atmosphäre in einem Team, die eine erfolgreiche Arbeit fördert, wird nicht nur von den Führungskräften, sondern von der Persönlichkeit der einfachen Angestellten beeinflusst. Manchmal existiert eine gute Mischung gleicher und ungleicher Charaktere, die sich harmonisch ergänzen, während in anderen Teams mit anderer Zusammensetzung eher Konflikte gefördert werden. Auch eine Buchhaltung 3.0 ist hier überfordert.

Die Effektivität der Arbeitsleistung kann gestört werden, wenn die Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer durch persönliche Probleme beeinträchtigt wird. Es könnte im Einzelfall sinnvoll sein, den Arbeitnehmer mit vertretbaren Aufwand bei der Überwindung solcher Probleme zu unterstützen und so die Störung der Effektivität zu beseitigen. Die Höhe des Aufwandes oder die Rückzahlung eines Gehaltsvorschusses wäre in der Buchhaltung sichtbar.

Wenn die Arbeitnehmer die begründete Erwartung haben, dass der Arbeitgeber ihnen in einer Notsituation helfen würde, schafft das Loyalitäten. Die Hemmschwelle für Unaufrichtigkeit und eine schlechte Arbeitsmoral steigt. Eine soziale Verantwortung kann deshalb als Investition in diese Loyalität angesehen werden. Wie bei einer immateriellen Investition kann versucht werden, die Kosten dieser sozialen Verantwortung zu messen und den Wert der Loyalität einzuschätzen. Hier wäre auch ein angemessenes Maß an Fürsorge anzustreben. Eine übermäßige Großzügigkeit schafft Gewöhnungseffekte und fördert nicht mehr die Verbundenheit der Arbeitnehmer mit dem Unternehmen.

Sinnvolle Kommunikationswege zwischen Arbeitnehmern sowie zwischen Vorgesetzten und Arbeitnehmern dienen auch der Effektivität der Arbeitsleistung. Auch sie entziehen sich einer Beobachtung im Rahmen der hier vorgestellten Systematik und einer Bewertung in Geldeinheiten. Allerdings können die Inhalte des EPR-Systems Gegenstand der internen Kommunikation sein.

Für diese formelle Kommunikation muss eine Festlegung erfolgen, welche Information für welchen Angestellten zugänglich sein soll. Die für die Aufgabe notwendigen und hilfreichen Informationen sollten grundsätzlich zugänglich sein. Vertrauliche Informationen sollten im Grundsatz gesperrt werden, es sei denn, sie sind für die zur erfüllenden Aufgabe erforderlich. Es ist weiter zwischen einsehbaren und verschickten Informationen zu unterscheiden, die für die Adressaten erstellt werden. Das kann mit monatlichen Reports geschehen. Viele Unternehmen gehen dazu über, auch solche Auswertungen in einem Intranet abzuspeichern, wo sie nach der Fertigstellung eingesehen werden können. Weil nicht jede Auswertung für jeden Angestellten zugänglich sein soll, erfordert diese Kommunikation aber ein ausgefeiltes System an Berechtigungscodes. 

Die informelle Kommunikation kann vom Unternehmen kaum beeinflusst werden. Man kann nur versuchen, mit der dafür notwendigen Offenheit der Bildung von Gerüchten vorzubeugen.

Bei dem Einsatz des Produktionsfaktors Kapital wird zunächst Geldkapital und Sachkapital umgewandelt, und zwar durch den Kauf von Investitionsgütern und Verbrauchsgütern. Dies spielt sich im Wertschöpfungsprozess ab. Die Funktionen am Rahmen dienen überwiegend der modellhaften Abbildung des Wertschöpfungsprozesses. Dafür werden Geldeinheiten als allgemeines Äquivalent benutzt und damit verschiedene Güter vergleichbar gemacht. („Da alle andren Waren nur besondre Äquivalente des Geldes, das Geld ihr allgemeines Äquivalent, verhalten sie sich als besondre Waren zum Geld als der allgemeinen Ware.“ Karl Marx, Das Kapital, Bd. 1, Hamburg 1867, zitiert nach Institut für Marxismus-Leninismus beim ZK der SED [Hrsg.], Marx-Engels-Werke, Bd. 23, Berlin/DDR 1962, S. 104). Auch wenn in der In der Abb. 23 auf Seite 96 keine intensive Vernetzung des Finanzbereichs mit den Funktionen in der Wertschöpfung abgelesen werden kann, so besteht diese schon wegen der allgegenwärtigen Bewertung in Geldeinheiten als allgemeinem Äquivalent.     

In dem Teil „Organisation und Kommunikation“ des Rahmens ist überwiegend der dispositive Faktor der Unternehmensführung angesiedelt. Man stützt sich auf Daten auf dem Wertschöpfungsprozess und erzeugt eher Vorgaben statt Daten.

Die traditionelle Buchhaltung ist zunächst eine Datenerfassungsstelle. Inzwischen ist diese Aufgabe aber weitgehen automatisiert worden. Diese Aufgabe wird deshalb auch zunehmend dezentral erfüllt, indem die Daten am Ort ihrer Entstehung erfasst und mittels Schnittstelle in die Buchhaltungssoftware übertragen werden. Es verbleibt eine Koordinationsaufgabe und eine Erfassung der restlichen Daten, die an anderen Stellen noch nicht eingegeben wurden.

Der Nutzen für die Kunden lässt sich langfristig nur anbieten, wenn die Erträge größer sind als die Kosten. Diese Bedingung gilt für jedes einzelne Produkt. Im Einzelfall können Quersubventionen vertretbar sein. Die Bewertung der Kosten jeder einzelnen Leistung und die Gegenüberstellung mit den Erträgen sind aus der Sicht des Kundennutzens die zentralen Aufgaben des Rechnungswesens.

Nach dem Management Approach, wonach die Buchhaltung der Sichtweise der Unternehmensführung folgen sollte, müsste die Buchhaltung mit der Datenerfassung eigentlich im internen Rechnungswesen angesiedelt werden.  

Kostenrechnung und Controlling sind dem internen Rechnungswesen zuzuordnen. Während die Kostenrechnung objektorientiert die Kostenträger (= Produkte) im Blick hat, will das Controlling eine Zielkontrolle orientieren. Die Formulierung von Zielen und die Beobachtung ihrer Umsetzung wird innerhalb der Hierarchie nach Aufgabenbereichen (= Personen) und innerhalb des Wirtschaftsjahres nach Perioden (= Monate) konkretisiert. Das Controlling ist deshalb überwiegend periodenorientiert, auch wenn in konkreten Anwendungen (z.B. Investitionscontrolling) Objekte statt Aufgabenbereiche der Gegenstand der Betrachtung sein können.

Mit dem Ansatz, Daten in Mengen- und Geldeinheiten für Vergangenheit und Zukunft zu erfassen, wird ein Teil der Planungsaufgabe für eine maschinelle Abwicklung geöffnet. Es müssen noch differenzierte Erwartungen für eine zukünftige Mengenentwicklung und über die Preisentwicklung gebildet werden. Die dann maschinell erstellten Planungen müssen noch von Menschen auf ihre Plausibilität überprüft werden. Es sind auch menschliche Entscheidungen, ob die prognostizierten Daten der Zukunft auch gewollt sind, oder ob in die wahrscheinliche Entwicklung eingegriffen werden soll. Das gilt besonders, wenn Frühwarnsysteme entwickelt werden, die rechtzeitig auf Fehlentwicklungen hinweisen sollen.

Die Aufgabe der Finanzierung ist, den Güter-Geld-Kreislauf aus der betrieblichen Wertschöpfung in Gang zu halten. Eine Finanzplanung ist erforderlich, um Finanzinstrumente zielgerichtet einsetzen zu können. Eine Finanzierung nach Gefühl und geschätzten Größen würde es erfordern, in größerem Umfang Liquiditätsreserven zu halten und damit auch zu finanzieren. Auf Basis der Finanzplanung werden Finanzinstrumente zur Deckung von Finanzbedarfen und zur sinnvollen Anlage von Finanzüberhängen eingesetzt. Das Unternehmen muss in diesem Rahmen auch einen Überblick über die laufenden Finanzierungen, ihre Laufzeiten und die zu leistenden Raten haben. Die Buchführung 3.0 hält diese Daten abrufbereit – eine Zugangsberechtigung des Nutzers vorausgesetzt.

Unternehmen unterliegen verschiedenen Steuern. Die Erfüllung verschiedener steuerlichen Pflichten ist zu organisieren. Dazu gehören die Abgabe von Steueranmeldungen und Steuererklärungen sowie der Nachweis der dort eingetragenen Beträge aus Konten und Belegen. Es können auch Steuerprüfungen angeordnet werden, in denen Rechenschaft abgelegt werden muss.

Die Abgabe von Steueranmeldungen lässt sich heute automatisieren. Steuererklärungen setzen einen aufgestellten Jahresabschluss voraus. Die in die Steuerformulare einzutragenden Daten können nach dem Muster der Vorjahre automatisiert berechnet werden. Mindestens könnte ein Listengenerator (vgl. Abschnitt 3.4.5.) entsprechend eingerichtet werden. Es sollte aber immer geprüft werden, ob sich die Steuerformulare geändert haben und vielleicht nach zusätzlichen Angaben gefragt wird, oder ob ein steuerlich relevanter Sachverhalt im Unternehmen neu entstanden ist.

Buchführungspflichtige Unternehmen müssen Jahresabschlüsse aufstellen und ggf. veröffentlichen. Auf die dort berichteten Zahlen müssen aus der Buchführung aus Konten und Belegen nachgewiesen werden können. Für börsennotierte Unternehmen gibt es weitergehende Informationspflichten gegenüber der Börsenaufsicht.

Die Addition der Konten zu Bilanz- und GuV-Positionen ist eine seit Langem vollständig automatisierte Aufgabe. Aktuell geht es darum, die richtige Bewertung aller Positionen zu überprüfen und diese zu aktualisieren. Dafür sollten Checklisten angelegt und abgearbeitet werden.

Bedeutende Anteilseigner und Fremdkapitalgeber wollen neben den veröffentlichungspflichtigen Daten weitergehende Informationen über das Unternehmen und seine wirtschaftliche Lage. Hier sind die der Unternehmensleitung zur Verfügung stehenden Informationen zusammenzufassen und regelmäßig oder auf Anfrage weiterzugeben. Dabei wird immer auch selektiert, welche Daten nicht weitergeleitet werden sollen. In dieser Funktion muss deshalb auch eine Bilanzanalyse erfolgen. Es muss erkannt werden, welche Schlüsse in Investor aus den mitgeteilten Daten ziehen kann. Wenn mögliche negative Schlussfolgerungen frühzeitig erkannt werden, kann man in mitgelieferten Erläuterungen diese Reaktionen abmildern.

Ein Unternehmen, das einen schlechten Ruf hat, wird nur schwer genug Kunden finden. Deshalb mach es Sinn, sich mit der Öffentlichkeitsarbeit auch um eine gute Reputation zu bemühen und nicht nur für die Produkte zu werben.
Es mag auch Ausnahmen geben. Wer z.B. als Telekommunikationsunternehmen hauptsächlich für betrügerische Anbieter tätig wird muss damit leben, dass es öffentlich mit diesen dubiosen Geschäften identifiziert wird.
 
Henry Ford wird der Satz zugeschrieben: „Die Hälfte meine Werbeausgaben sind rausgeschmissenes Geld. Ich weiß nur nicht, welche Hälfte.“ Bei Public-Relations-Aktivitäten gibt es immer viele Ideen, wie Geld ausgegeben werden kann. Weil ohnehin nicht erwartet wird, dass sie einen direkten Einfluss auf die Geschäftsentwicklung haben, ist eine Erfolgskontrolle fast unmöglich. Die Quote des rausgeschmissenen Geldes kann deshalb deutlich über den von Henry Ford geschätzten 50 % liegen.
  
Neben der Aufnahme von Image-fördernden Inhalten auf der Firmenwerbsite und dem Versand von Pressemitteilungen an Zeitungsredaktionen werden gelegentlich Veranstaltungen (Events) durchgeführt, die von der Öffentlichkeit positiv wahrgenommen werden können. Das könnten Tage der offenen Tür oder die Feier eines Firmenjubiläums sein, was dann von der Öffentlichkeit positiv wahrgenommen werden soll. Man erwartet auch positive Wirkungen, wenn z.B. ein Sportverein unterstützt wird (Sponsoring). Wie groß solche Wirkungen sein können und ob Kosten und Nutzen angemessen sind, ist eine Frage des Einzelfalles.
   
Von einer an die breite Öffentlichkeit gerichtete Public Relations ist die Lobby-Arbeit zu unterscheiden, mit der ein Kontakt zu Politikern aufgebaut und Einfluss auf politische Entscheidungen genommen werden soll. Ein wichtiges Unternehmen kann mit guten Verbindungen in die Kommunalpolitik schon manchmal erreichen, dass z.B. ein Bebauungsplan den Bedürfnissen des Unternehmens angepasst wird. In der Bundespolitik wird ein vergleichbarer Einfluss häufig über Verbände ausgeübt. Da kann so weit gehen, dass ein Verband den zuständigen Mitarbeitern eines Ministeriums für ein Gesetzgebungsverfahren Formulierungsvorschläge macht, die sich dann auch im Gesetzentwurf der Regierung wiederfinden.
  

Nur größere Unternehmen leisten sich eine eigene Rechtsabteilung mit mindestens einem festangestellten Juristen. Sie müssen keine Volljuristen sein und können ein Unternehmen auch gerichtlich vertreten, sofern kein Anwaltszwang herrscht. Davon sind Syndikusanwälte zu unterscheiden, die neben ihrer Anwaltskanzlei tätig werden und pauschale Dienstverträge schließen. Sie beraten bzw. vertreten dann die Unternehmen, ohne diese Tätigkeiten gesondert abzurechnen.
  
Auch wenn bei kleineren Unternehmen keine der beiden Varianten gewählt wird ist die Verfügbarkeit aktueller Gesetze und die Fähigkeit, rechtliche Fragen erkennen und kurz nachlesen zu können, wichtig. Es ist heute möglich, sich eine Fülle von Gesetzestexten und anderen Rechtsvorschriften aus dem Internet herunterzuladen oder online einzusehen. Es ist zu empfehlen, die in einer Bibliothek auf dem eigenen Rechner abgespeicherten und offline verfügbaren Texte spätestens alle 3 Jahre zu aktualisieren. Für Rechtsfragen sollte jemand verantwortlich sein, um eine erste Einschätzung vornehmen zu können und ggf. zielgerichtet Hilfe suchen zu können.

Die Werte und Ziele, die neben der Gewinnerzielung mit der Unternehmenstätigkeit verfolgt werden, sollten insbesondere als Leitlinie für die Arbeitnehmer formuliert werden. Sie geben dann eine Orientierung, wann im Einzelfall auch gegen die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens gehandelt werden darf. Die Unternehmensphilosophie wird wesentlich von ethischen Vorstellungen der Leitung beeinflusst. Einem erfolgreichen Unternehmen fallen immaterielle Werte leichter als einem Unternehmen in wirtschaftlichen Problemen. Abgesehen von dieser Erkenntnis kann die Buchhaltung aber nichts zur Unternehmensphilosophie beitragen.

Mit der Aufbauorganisation wird der hierarchische Aufbau des Unternehmens festgelegt. Hier müssen folgende Begriffe unterschieden werden:
 
Aufgabe:           Ein wiederkehrender Teil der betrieblichen Leistung.
Stelle:                Eine Summe von Aufgaben, die eine Person (Stelleninhaber) erledigen soll.
Kostenstelle:    Eine Summe von Aufgaben, die der gleichen Funktion in der betrieblichen

                           Leistungserstellung zuzuordnen ist. Ein Stelleninhaber kann verschiedenen

                           Kostenstellen zugeordnet sein.
Abteilung:         Eine Summe von Stellen, die eine gemeinsame Organisationseinheit bilden.
 
Die Aufbauorganisation wird auch im Reponsibility Reporting abgebildet. Sie kann dem Verrichtungsprinzip (Unterscheidung nach der Art der Tätigkeit) oder dem Objektprinzip folgen. Das Objektprinzip kann sich wiederum an Produkten oder Verkaufsgebieten orientieren. Wenn Objekt- und Verrichtungsprinzip verbunden werden spricht man von einer Matrixorgansation. Das bedeutet, dass ein Abteilungsleiter zwei Vorgesetzte hat. Dafür müssen die Zuständigkeiten klar definiert werden. Mögliche Konkurrenzen, z.B. welche Produkte bei Engpässen vorrangig produziert werden sollen, erfordern klare Verhaltensmuster.
 
Die Dokumentation der Arbeitsabläufe ist die Grundlage für Rationalisierungsmaßnahmen, weshalb sich die Mitwirkung der betroffenen Arbeitnehmer meist in Grenzen hält. Sie wünschen sich auch Freiräume, wie sie ihre Arbeitsabläufe sinnvoll organisieren. Wenn Arbeitsschutz- oder Qualitätsanforderungen einzuhalten sind werden Vorgaben schon eher akzeptiert. Wenn die Mitwirkung von Kollegen benötigt wird uns sich der Umfang im Rahmen hält wird häufig der kleine Dienstweg gewählt – an der Hierarchie vorbei. Häufig besteht eine asymmetrische Informationsverteilung: Der Chef weiß am Wenigsten!
  
Eine formale Ablauforganisation ist erforderlich, wenn jemand in erheblichem Umfang auf die Zuarbeit anderer Stellen angewiesen ist und dies nicht mehr informell organisiert werden kann. Inhalt solcher Regelungen ist: Wer liefert was bis spätestens wann!
  
Es kann deshalb nicht eine umfassende Ablauforganisation für ganze Unternehmen geben. Vielmehr werden Prozesse organisiert, und je komplexer sie sind umso wichtiger ist eine gute Organisation der Abläufe. Es ist aber zu empfehlen, die dokumentierten Abläufe in einem Organisationshandbuch in Form einer Loseblattsammlung, die inzwischen auch digital aufgebaut sein kann, zu dokumentieren.
  
Wenn die Unternehmensleitung der asymmetrischen Informationsverteilung entgegenwirken will kann aus den Stellenbeschreibungen mit den dort fixierten Aufgaben (ggf. müsste man sie noch anfertigen) eine Übersicht über die wichtigsten Prozesse erstellt werden. Daraus sollte dann Arbeitsteilung (von wem kommt was? An wen geht was?) nachgezeichnet werden. Ggf. muss das bei den Arbeitnehmern erfragt werden. Das Ergebnis kann in einem Organisationshandbuch festgehalten werden. Es ist kein Selbstzweck, sondern dient als Grundlage, um Rationalisierungspotentiale zu erkennen.

Die Elektronische Datenverarbeitung ist eigentlich ein Werkzeug und keine Funktion. Es hat sich aber inzwischen verselbständigt und in Großunternehmen werden meistens eigene Abteilungen unterhalten, um dieses Werkzeug einsatzfähig zu halten. Auch kleine und mittelgroße Unternehmen habe sich diesen Aufgaben zu stellen.
 
Bei der Archivierung gibt es durch die Digitalisierung viele Chancen. Die frühere Ablage in Papierform hatte Aufbewahrungsvorschriften zu beachten und eine Systematik einzuhalten, nach der mit einer Kombination aus Beleg-Art und Beleg-Nummer das Dokument wiedergefunden werden kann. Bei einer digitalen Archivierung können sich Beleg-Art und -Nr. mit einem oder zwei Anfangsbuchstaben und einer anschließenden Ziffernfolge der Datei wiederfinden. Letztere kann mit der Endziffer der Jahreszahl beginnen. Dabei können eingescannte Originaldokumente im Grafikformat (.jpg) und dazugehörige Bearbeitungsvermerke unter gleichem Namen im Textformat (.txt) abgespeichert werden.

Die Digitalisierung kann bereits mit der Öffnung der Post erfolgen. Die frühere Postverteilung könnte durch eine Mitteilung ersetzt werden, dass unter bestimmten Belegnummern abgespeicherte Post eingegangen ist und von diesen Mitarbeitern bearbeitet werden soll. Die Originalpost bzw. andere Belege sollten noch einige Zeit aufbewahrt werden. Bei ausgehender Post kann die Datei vom Verfasser selbst erzeugt werden. Es muss zur Wahrung der Aufbewahrungspflichten auch noch eine Archivierung ein- und ausgehender e-mails organisiert werden.