3.7. Comptabilité analytique et contrôle de gestion

La revendication initiale de la comptabilité était de fournir au commerçant des informations sur son entreprise et la situation économique. Ce n’est que plus tard que l’État a utilisé les méthodes existantes et a introduit une obligation comptable et des obligations de déclaration. L'approche de gestion suppose que le système de comptabilité est conçu en premier lieu pour ses propres besoins et que seul un objectif secondaire doit être conforme à la réglementation en vigueur et aux obligations légales.

Le souci de la direction de l’entreprise est d’analyser, de comprendre et d’améliorer le processus de création de valeur présenté de manière simplifiée à la Fig. 1 à la page 9. En même temps, il convient de garder à l’esprit que l’entreprise n’a pas été dirigée par le passé, mais à l'avenir. Pour ce faire, la base de la prise de décision pour l'avenir doit être créée avec des plans basés sur des données actualisées. Les données actuelles sont comparées aux plans du passé aux déviations entre les plans et sont à analyser. Cela conduit à la volonté d'organiser les processus d'apprentissage et d'améliorer constamment la gestion de l'entreprise à l'aide de la planification, des systèmes d'information et du retour d'informations. Selon cette philosophie, la tâche de l’administration de l’entreprise est d’optimiser la création de valeur via les niveaux d’action planification-implémentation-évaluation et l’appui aux systèmes d’information et aux processus d’apprentissage. En plus du capital et du travail, les informations sur les facteurs peuvent être considérées comme un élément important dans la création de la performance de l'entreprise. La comptabilité est le système d’information central de la société depuis plus de 500 ans. Avec les possibilités techniques du 21ème siècle, la base de données pour la gestion d’entreprise peut être considérablement étendue. En outre, la collecte d'informations peut être accélérée et organisée de manière rentable.

Fig.12: processus d'amélioration continue

(https://mueller-consulting.jimdo.com/recherche/chantier-de-construction/fond/)

La planification de l'avenir, la mise en œuvre de ces plans et leur contrôle est la préoccupation centrale. Le reporting a pour objectif une comparaison basée sur cette comparaison. L’approche de la comptabilité analytique, la création de valeur métier avec les questions suivantes: "quoi? Où? Pour quoi?", De sorte que le reporting est associé à la demande de contrôle des coûts, qui de poser la question "quand?", et compare les données actuelles avec les valeurs antérieures et les compare aux valeurs cible / réelle. La tâche de ce lien visualise le diagramme de Mickey-Mouse suivant:

Fig. 13: Quatre dimensions du rapport

(Source: W. Müller, Comptabilité analytique, Norderstedt 2012, p. 22)

D'autre part, les feuilles de relevé d'activité (BAB) I et II ont pour tâche d'analyser la chaîne de valeur Input => Production => Output. Le tableau BAB I montre comment les éléments de coûts (biens achetés) sont répartis entre les centres de coûts (unités organisationnelles dans lesquelles la valeur ajoutée a lieu). Il y a entre les coûts directs, qui peuvent être directement attribués aux produits, et les frais généraux, lorsque cela n'est pas possible. Dans le BAB II, en revanche, il s'agit des contributions des centres de coûts pour les produits.

Fig. 13a: feuilles de relevé d'activité I et II

(Source: propre représentation)

Si vous voulez combiner les deux, vous devrez créer une représentation en quatre dimensions, mais cela n’est pas possible avec la seule imagination en trois dimensions de l’homme (longueur, largeur, hauteur). Cependant, les bases de données n'ont pas cette restriction. Vous pouvez également capturer et stocker des informations avec des fonctionnalités de plus de trois dimensions. Seules les évaluations résumées doivent omettre une ou deux dimensions.

Il est possible d’usiner le transfert de calcul d’entrée en sortie. À cette fin, un numéro de centre de coûts doit être saisi dans le service de comptabilité à côté du numéro de compte, mais cela peut également définir l'unité de coût pour les coûts individuels. Cela génère un fichier centre de coûts / élément de coût à partir duquel les évaluations sont générées sous forme de fichier et peuvent ensuite être transférées vers un tableur:

Fig. 14: flux de données pour la comptabilité des coûts et des activités

(Source: W. Müller, Comptabilité analytique, Norderstedt 2012, p. 10)

Vous pouvez télécharger un exemple de fichier à l'adresse https://www.noteninflation.de/ downloads / (fichier: BAB-Muster.ods) pour l'adapter à vos besoins.

Le numéro de compte peut également inclure des informations sur l'unité de coût, par ex. avec un nombre à 5 chiffres, les deux premiers pour le centre de coûts et les trois derniers pour le porteur de coûts envisagé. Les centres de coûts commençant par 0 seraient des transactions hors entreprise, qui ne devraient pas être incluses dans la comptabilité analytique. Dans les nombres commençant par 8 et 9, aucune référence d'objet de coût ne serait possible. Ils peuvent être utilisés avec cinq chiffres comme centres de coûts. L'exemple suivant illustre graphiquement cette idée:

Fig. 15: numéros de centre de coûts

(Source: W. Müller, Comptabilité analytique, Norderstedt 2012, p. 103)

Pour les centres de coûts commençant par les chiffres de 1 à 7, les trois derniers chiffres sont des payeurs. "000" signifierait qu'aucun payeur ne peut être défini. Dans l'exemple, les numéros 900-999 seraient réservés aux centres de coûts, en tant qu'unités d'évaluation spéciales au sein des centres de coûts. Les numéros 001 à 099 seraient fournis pour les projets (unités de facturation temporaires) et les ordres d’exploitation (unités de coût internes).

Les évaluations informatisées pour la transmission de données concerneraient des groupes de centres de coûts, qui forment ensemble une colonne dans le BAB I. Des groupes de centres de coûts pourraient également être créés pour les objets de coûts, lesquels génèrent en outre des évaluations prenant en charge le système de coûts unitaires. Au lieu d'intégrer les objets de coûts au numéro de centre de coûts, des numéros de centre de coûts distincts peuvent également être gérés dans des champs de données distincts. Cependant, il faut prendre en compte que les porteurs de coûts ne peuvent être enregistrés de manière cohérente que s'il existe des coûts directs. Etant donné que le numéro de centre de coûts supplémentaire resterait toujours dans la zone des frais généraux, cela impliquerait une expansion significative du système et une faible utilisation de la dimension supplémentaire.

L'entrée des numéros de centre de coûts dans la comptabilité a permis de concrétiser l'idée d'une acquisition directe des informations de comptabilité analytique, qui avait déjà été planifiée avec les comptes de centre de coûts dans les années 30 à 50 et qui a de nouveau été rejetée car trop onéreuse. La comptabilité analytique des coûts peut donc se faire avec un minimum de travail humain, qui ne serait nécessaire que pour leur mise en place et leurs ajustements.

Le reporting en tant que partie de la comptabilité de gestion (contrôle de gestion) est basé sur les domaines de responsabilité auxquels des personnes spécifiques peuvent également être affectées. Cela se produit selon le schéma suivant:

Fig. 16: Commentaires de la direction

(Source: W. Müller, Integrierte Erfolgs- und Finanzplanung,
2e éd., Aachen 2004, p. 26)

Ici, sur la base des expériences du passé, sont définis en premier lieu des objectifs dont l'observation doit être observée avec le nombre de périodes respectives. Les zones de responsabilité sont régulièrement délimitées en fonction des responsabilités techniques et correspondent donc essentiellement aux centres de coûts (= approche par centres de coûts). Il arrive cependant que plusieurs centres de coûts forment un domaine de responsabilité commun. Dans la hiérarchie opérationnelle, le domaine de responsabilité de niveau supérieur inclut également les domaines de responsabilité qui leur sont attribués.

Dans le processus d'amélioration continue illustré à la Fig. 12 à la page 64, le rapport couvre les commentaires. Avec ce retour d’information pour la direction, il convient de vérifier si un système d’alerte précoce atteint ses objectifs ou si une correction de cap a du sens.

Il y a une distinction entre:

Fig. 17: séquences de temps et périodes dans les rapports

(Source: W. Müller, Comptabilité analytique, Norderstedt 2012, p. 23)

Cette illustration présente les termes budget et prévisions, auxquels s'ajoutent les questions Quoi? Où? et pour quoi? Pose même la question quand? La question du "quand?" n'a pas encore été discuté et devrait être examiné ici. C’est la question centrale de la déclaration et elle est également importante pour la comptabilité analytique. Il peut être distingué comme suit entre des périodes et des périodes, qui ne forment apparemment que des synonymes.

Des bases de données distinctes doivent être conservées pour les différentes périodes, au cours desquelles les périodes sont ensuite délimitées. Le flux de données et la structure de fichier nécessaire peuvent être affichés avec le graphique suivant:

Fig. 18: Structure de fichier du rapport

(Source: W. Müller, Comptabilité analytique, Norderstedt 2012, p. 27)

Chacun des fichiers doit avoir la même structure d'éléments de coûts et de centres de coûts.

Le reporting se concentre en la matière sur le reporting des zones de responsabilité (où?) Et le sujet de la performance opérationnelle (pour quoi?). La deuxième question est présentée sous forme de rapport sectoriel dans les rapports annuels conformément à la réglementation internationale. Auparavant, la norme IAS 14 était différenciée en secteurs d’activité (groupes de produits) et en secteurs géographiques, qui pouvaient à leur tour être construits en fonction de la localisation des clients et de la localisation de l’établissement stable ou des filiales. Avec l'introduction d'IRFS 3, les segments géographiques ont été abandonnés dans l'information sectorielle. IFRS 8 est maintenant requise pour le rapport sectoriel. Son contenu est réglementé en particulier par IFRS 8.23.

Il est également possible que la structure organisationnelle d’une entreprise suive l’approche par centres de profit et divise les domaines de responsabilité en fonction du principe de l’objet (produits) au lieu du principe de performance (activités). Ensuite, le système de rapport devrait être structuré en fonction des domaines de responsabilité. Pour une organisation matricielle combinant à la fois le principe de la tâche et celui de l'objet, les approches de centre de coûts et de centre de profit doivent être combinées. La mise en œuvre technique peut être effectuée avec le numéro de centre de coûts / unité de coût combiné conformément à la figure 15, à la page 68, en fonction des groupes de centres de coûts, à la fois pour le principe d'exécution avec les deux premiers chiffres et pour le principe d'objet. avec les trois derniers chiffres. Le principe de l'objet incorporera en outre les résultats du BAB II.

Même avec une organisation d’expansion classique selon le principe de performance, des informations supplémentaires sur les différentes unités d’affaires en dehors du rapport de segment ont tout leur sens. Pour cela, il convient de comparer les périodes indiquées à la Fig. 17, page 71, non seulement avec les centres de coûts, mais également avec les unités de coût. Seule la question de la responsabilité d'une correction de parcours devrait alors être clarifiée dans des cas individuels.

En raison de la limitation d'une feuille de papier sur les lignes et les colonnes, qui s'applique à un fichier en conséquence, les évaluations individuelles sont inégales. Une troisième dimension peut toujours être enseignée avec plusieurs évaluations (feuilles de papier) dans le même format ligne-colonne. Cependant, les quatre dimensions des données de l'entreprise (voir section 3.7.1) ne peuvent être transmises que par une combinaison de plusieurs évaluations.

Le reporting de responsabilité ne peut pas générer de rapport sur les unités de coût ou le reporting d'activité sur les centres de coûts. La structure des centres de profit, qui définit les objets et donc les objets de coûts en tant que centres de coûts, omet l'analyse de l'exécution des tâches (question: où?). Cela est également suivi du rapport sectoriel dans les états financiers trimestriels et annuels selon les normes internationales.

Mais les évaluations du calcul des coûts et des performances (BAB I + II), qui ne permettent pas une comparaison cible / réelle, présentent également un écart de présentation comparable. Étant donné qu’une seule feuille est créée ici pour une période de temps sélectionnée, il n’existe qu’une représentation en deux dimensions. Ici, le BAB II (lignes: centres de coûts / colonnes: unités de coûts) s'appuie sur le BAB I (lignes: éléments de coûts / colonnes: centres de coûts) afin de prendre en compte ces trois dimensions. Le compte de résultat dans les états financiers annuels a deux représentations différentes. La méthode du coût total selon Art. 275 para.2 HGB décompose les dépenses d’exploitation par types de coûts; la méthode du coût des ventes selon para. 3 sélectionne la classification du centre de coûts. La société doit choisir l'un des deux formats ici. Les évaluations individuelles traitées comportent les informations ou lacunes suivantes:

Fig. 19: Evaluations en comparaison

(Source: W. Müller, Comptabilité analytique, Norderstedt 2012, p. 33 -
Le mot "coûts" a été abrégé pour des raisons d'espace avec "C '"

L’objectif du retour d’information dans le processus d’amélioration continue n’exige donc pas l’un ou l’autre décision, mais l’un et l’autre.